IA - Replanteando la sociedad y las organizaciones, parte 2
Rompiendo con las limitaciones de lo convencional: cableados para el cambio
Dr Reg Butterfield © 2024
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El 8 de agosto de 2024 presentamos la primera parte de este debate, en la que exploramos cómo el cambio de un enfoque «simbólico» a otro «conexionista» puede abrir un abanico de estrategias y resultados diferentes tanto para la sociedad como para las organizaciones. Hablamos de cómo los modelos de cambio tradicionales, que suelen ser jerárquicos, lineales e impulsados por directivas descendentes, pueden funcionar bien en entornos estables con cambios predecibles. Sin embargo, en el mundo actual, más dinámico y acelerado, estos modelos suelen quedarse cortos. En la primera parte se propuso el enfoque conexionista como modelo alternativo para el cambio. A diferencia de los modelos tradicionales, los enfoques conexionistas son descentralizados, iterativos y adaptativos, lo que los hace ideales para entornos en los que la innovación rápida y la capacidad de respuesta son cruciales, una realidad que define cada vez más el futuro de la sociedad y el trabajo.
En esta segunda parte, ofrecemos una breve panorámica de la evolución de las metodologías del cambio, empezando por el enfoque del desarrollo organizacional («OD») y llegando hasta el panorama actual. Hoy en día, la gestión del cambio («change management», CM) y la gestión de proyectos («project management», PM) a menudo parecen luchar por mantener el paso, lo que subraya la necesidad de un enfoque diferente.
Consideramos que es importante comprender esta historia a la hora de crear un modelo conexionista más detallado que evite o resuelva los problemas actuales en torno a los modelos de gestión del cambio.
El cambio de OD a CM
La transición del Desarrollo Organizacional (OD) a la Gestión del Cambio (CM) representa un cambio significativo en la forma en que las organizaciones abordan el cambio, y ha alterado la forma en que las personas son vistas dentro de estos procesos. Para los profesionales del cambio y los estudiantes que se enfrentan a la actual importancia concedida a las personas en el cambio, debido a su falta de compromiso y a la resistencia al cambio en sí, es esencial comprender el trasfondo histórico y cómo hemos llegado a este punto.
De Lewin y Trist a Kotter y Prosci
El desarrollo organizacional, que surgió a mediados del siglo XX, estaba profundamente arraigado en las ciencias sociales, sobre todo en la obra de figuras como Kurt Lewin y Eric Trist, del Instituto Tavistock. Esta escuela de pensamiento hacía hincapié en el cambio centrado en el ser humano, centrándose en cómo los individuos, los equipos y las organizaciones podían crecer y adaptarse de forma que se equilibraran los factores tecnológicos y sociales. El OD trataba fundamentalmente del desarrollo a largo plazo de las personas y del comportamiento organizacional (a menudo denominado cultura), siendo el cambio un proceso continuo y participativo. Pretendía fomentar entornos en los que los empleados no sólo contribuyeran al éxito de la organización, sino que fueran partes interesadas clave en la configuración de dicho éxito.
Sin embargo, en la década de los años ochenta, el entorno empresarial se volvió más turbulento, impulsado por la globalización, los avances tecnológicos y el aumento de la competencia. Estas fuerzas provocaron un cambio en las prioridades de las organizaciones. Había una creciente demanda de resultados más rápidos y tangibles, y esta urgencia empezó a reconfigurar la forma de gestionar el cambio. Los enfoques humanistas y lentos del OD empezaron a parecer poco acordes con las necesidades de las empresas, que ahora se centraban en la eficacia, los resultados cuantificables y el rendimiento a corto plazo.
Apareció la gestión del cambio (CM), una disciplina más estructurada y orientada a los resultados. Surgieron modelos de gestión del cambio como el proceso de 8 pasos de John Kotter o el marco ADKAR de Prosci, que ofrecían un enfoque claro y paso a paso para gestionar las transiciones dentro de las organizaciones. Aunque estos modelos seguían reconociendo la importancia de las personas, se centraban en gran medida en garantizar que los empleados se adaptaran a los nuevos sistemas y procesos de forma que estuvieran en consonancia con los objetivos empresariales estratégicos. El objetivo era gestionar la resistencia e impulsar la conformidad con el cambio, reduciendo a menudo el elemento humano a una variable que había que controlar. La naturaleza más amplia y participativa del OD se dejaba cada vez más de lado en favor de enfoques que pudieran ofrecer resultados más inmediatos y cuantificables.
La relación entre CM y PM
Este cambio se vio reforzado por el auge de la Gestión de Proyectos, que se vinculó estrechamente a la Gestión del Cambio en la década de los noventa. A medida que las organizaciones abordaban cambios a gran escala basados en proyectos, ya fuera la introducción de nuevas tecnologías o la reestructuración corporativa, la Gestión de Proyectos y la Gestión del Cambio se trataban como herramientas complementarias. Los marcos de gestión de proyectos, como el PMBOK (conjunto de conocimientos sobre gestión de proyectos) del PMI, ofrecían la estructura técnica para guiar los proyectos, mientras que la gestión del cambio se centraba en alinear a la plantilla con los nuevos objetivos. Sin embargo, esta alineación a menudo significaba centrarse en conseguir que las personas acataran el cambio, en lugar de implicarlas en darle forma. Los empleados se consideraban cada vez más parte del flujo de trabajo del proyecto, y su adaptación se trataba como una tarea más que había que gestionar.
Impacto de los programas de eficiencia
Con el tiempo, este énfasis en la eficiencia, los indicadores de resultados y los resultados basados en proyectos contribuyó a una creciente desconexión entre las organizaciones y sus empleados. A medida que se intensificaban las presiones empresariales, los aspectos humanos del cambio empezaron a quedar relegados a un segundo plano frente a las métricas de rendimiento y los objetivos a corto plazo. Mientras que el OD consideraba que las personas eran fundamentales para el éxito de la organización, el CM y el PM tendían a verlas como recursos que debían optimizarse, alinearse o ajustarse al servicio de objetivos estratégicos más amplios. Esta visión transaccional de los empleados contribuyó a la percepción de que las personas se perdían en el proceso.
Parte de la razón de este cambio radica en la evolución de las prácticas de liderazgo. Muchos modelos de gestión del cambio, sobre todo los de estructura descendente como el de Kotter, hacían hincapié en el papel de los líderes como impulsores del cambio, y a menudo presentaban a los empleados como oponentes potenciales a los que había que gestionar. De este modo, las personas se convertían en obstáculos que había que superar, en lugar de ser actores clave en la creación conjunta del futuro de la organización. Aunque el proceso de gestión de la resistencia es sin duda importante en cualquier esfuerzo de cambio, este enfoque puede socavar el compromiso más profundo y colaborativo que el OD pretendía fomentar. Reduce la conversación a cómo conseguir que la gente acepte el cambio, en lugar de cómo implicarla de forma significativa en la dirección del cambio.
La llegada de los tecnócratas
Otro factor que contribuyó a esta marginación de las personas en los procesos de cambio fue el auge de los enfoques tecnocráticos. El rápido avance de la tecnología durante las décadas de 1990 y 2000 trajo consigo la creencia de que el éxito de la organización podía conseguirse mediante la mejora y la automatización de los procesos. La aportación humana, aunque seguía siendo necesaria, a menudo se consideraba menos crítica que la ejecución técnica de los proyectos. Esto se vio agravado por la «proyectificación» de los esfuerzos de cambio, en los que las personas eran tratadas como un recurso más que había que programar y gestionar, en lugar de agentes centrales del proceso de cambio.
El éxito es cuestión de indicadores, ¿o no?
También contribuyó la creciente dependencia de las métricas de rendimiento a corto plazo. A medida que las empresas se orientaban más a los resultados, los empleados se consideraban cada vez más como costos que debían gestionarse u optimizarse. La idea de la inversión a largo plazo en las personas y la cultura, que era fundamental para el OD, dejó de ser una prioridad. En su lugar, se prestó más atención a alinear a los empleados con las necesidades empresariales inmediatas, a menudo a través de programas estructurados de capacitación o conformidad diseñados para alinearlos con los nuevos objetivos.
Con perdón de Schrödinger... «¿ocurre el cambio si no hay nadie?».
Como resultado, la gente empezó a experimentar lo que suele denominarse «fatiga del cambio». Con el flujo constante de nuevas iniciativas y transformaciones, los empleados se cansaron de los procesos de cambio que parecían desconectados de su propio desarrollo o bienestar. El cambio se convirtió en algo que se les imponía, en lugar de algo en lo que participaban activamente. Esta desconexión a menudo provocaba una pérdida de confianza y la sensación de que sus voces no se escuchaban en la conversación más amplia dentro de la organización.
En el panorama actual, cada vez se reconoce más la necesidad de abordar este desequilibrio. Aunque la gestión del cambio ha conseguido dotar a las organizaciones de las herramientas necesarias para gestionar las transiciones de forma eficaz, el énfasis en el cumplimiento y los resultados se ha producido en ocasiones a costa del compromiso y el bienestar de los empleados. En la actualidad, muchos profesionales y estudiantes del cambio se preguntan cómo reintroducir los valores del OD, centrados en las personas, en el mundo más rápido y estructurado de CM y PM.
El principal reto consiste en encontrar la manera de combinar el enfoque humanista y a largo plazo del OD con la necesidad de un cambio rápido y orientado a los resultados. Para ello es necesario dejar de tratar a las personas como obstáculos o recursos que hay que gestionar y reconocerlas como los principales motores del éxito de la organización. Esto significa replantearse cómo involucrar a los empleados en los procesos de cambio, no sólo como receptores pasivos de nuevos sistemas y estrategias, sino como participantes activos en la configuración del futuro de sus organizaciones. De este modo, podemos crear iniciativas de cambio que no sólo tengan éxito en términos de resultados, sino también en términos de fomento de una conexión más profunda y sostenible entre las organizaciones y sus empleados.
El reto actual del cambio
En el entorno actual, se reconoce cada vez más la necesidad de abordar el desequilibrio entre la gestión del cambio estructurada y orientada a los resultados y el enfoque centrado en el ser humano del desarrollo organizacional. Aunque la gestión del cambio ha proporcionado a las organizaciones herramientas para gestionar las transiciones con eficacia, su énfasis en el cumplimiento y los resultados se ha producido a veces a costa del compromiso y el bienestar de los empleados.
En la actualidad, el reto consiste en reintroducir los valores del desarrollo organizacional centrados en las personas en el mundo estructurado y acelerado de la gestión del cambio y la gestión de proyectos.
El método de cambio de Futocracy
El « Cambio Futocracy» se basa en la adopción de un enfoque «conexionista» del cambio, que hace hincapié en los procesos continuos, iterativos y a escala de toda la organización. Este enfoque se asemeja más a la tradición del OD al tratar a las organizaciones como sistemas interconectados en lugar de como conjuntos de procesos individuales en silos operativos. En un modelo conexionista, el cambio se considera un proceso constante y adaptativo que se produce en toda la organización y que responde dinámicamente a las necesidades del entorno interno y externo.
A diferencia de los modelos de cambio lineales tradicionales, que se basan en etapas e hitos claros, el enfoque conexionista se ajusta a las realidades del lugar de trabajo híbrido y en rápida evolución de hoy en día. Los modelos de causalidad lineal como los de Kotter o ADKAR, aunque eficaces en entornos estables, no suelen adaptarse al ritmo actual de avance tecnológico, globalización y creciente complejidad de los modelos de trabajo. Estos modelos funcionan bajo el supuesto de que el cambio sigue un camino claro y predecible. Sin embargo, en el lugar de trabajo híbrido y dinámico de hoy y de mañana, el cambio es constante y multidireccional, lo que exige un planteamiento más adaptable y fluido.
El enfoque conexionista del Cambio Futocracy integra los aspectos descentralizados y participativos del OD al mismo tiempo que reconoce que el cambio ya no se limita a fases puntuales y gestionables. En lugar de ello, el cambio es un proceso continuo e iterativo que implica a toda la organización; sus personas, estructuras y estrategias trabajan juntas para adaptarse e innovar continuamente. Este método hace hincapié en la colaboración, el aprendizaje y los elementos del pensamiento sistémico, garantizando que los cambios no se impongan simplemente desde arriba, sino que surjan desde dentro de la propia organización, haciéndolos más sostenibles y alineados con el comportamiento, las habilidades y la capacidad de la organización en general.
Dada la naturaleza incierta y volátil del entorno empresarial actual, este enfoque también refleja un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada y la capacidad de respuesta rápida, que son esenciales en industrias complejas que cambian con rapidez. El modelo de Cambio Futocracy fomenta una comprensión no lineal de cómo se produce el cambio, lo que permite a las organizaciones ser más resistentes, ágiles y adaptables. Esto también ayuda a reintroducir la dimensión humana en el cambio, ya que requiere un compromiso continuo, una autoridad distribuida (que es más que las formas tradicionales de empoderamiento) y la aportación de los empleados a todos los niveles, fomentando un sentido de “participación y propiedad”, así como de alineación con el propósito de la organización y los objetivos organizacionales correspondientes.
Al pasar de modelos rígidos basados en una serie de pasos a marcos de cambio continuo más orientados al sistema, las organizaciones pueden afrontar mejor las complejidades del entorno de trabajo moderno. Este enfoque permite una adaptación más fluida y centrada en las personas, por lo que resulta más adecuado para hacer frente a las demandas de la fuerza laboral actual, al tiempo que se mantiene ágil ante futuros retos internos y externos.
Este cambio hacia un enfoque conexionista representa una oportunidad para reducir la brecha entre la eficacia de la gestión del cambio basada en los procesos y la ética del OD basada en las personas, creando en última instancia un modelo de cambio que responda a las necesidades de la organización y esté profundamente alineado con el bienestar humano.
La tecnología y el modelo de Cambio Futocracy
Uno de los principales factores de éxito de una organización es su acceso a la tecnología y el uso que hace de ella. El modelo de Cambio Futocracy subraya la importancia de los datos en tiempo real y la acción coordinada en toda la organización.
En el vertiginoso mundo empresarial actual, muchas organizaciones recurren a plataformas basadas en la nube para aprovechar la inteligencia artificial (IA) y otras tecnologías avanzadas. Esto es especialmente importante para las pequeñas y medianas empresas (pymes), que pueden tener dificultades para permitirse la infraestructura necesaria para apoyar estos avances. Afortunadamente, hoy en día hay muchos servicios disponibles que ayudan a salvar estas brechas ofreciendo IA y otras capacidades analíticas a través de la nube, de forma similar a como funciona el «software como servicio (SaaS)».
Los servicios de IA basados en la nube son una gran solución para las empresas que necesitan aprovechar el poder de la IA sin disponer del presupuesto necesario para una infraestructura de alta tecnología. Aunque la privacidad y la seguridad de los datos son preocupaciones reales, empresas como Google Cloud AI, Microsoft Azure AI, AWS AI y otras han creado medidas de seguridad integrales para garantizar la protección de los datos confidenciales. Al encriptar los datos, cumplir la normativa mundial y ofrecer sólidos controles de acceso, estas plataformas ayudan a las empresas a mantenerse seguras mientras adoptan tecnologías de IA de vanguardia.
Por ejemplo, una empresa puede utilizar las herramientas de IA de Google Cloud para comprender mejor el comportamiento de los clientes o AWS para analizar cantidades masivas de datos para la toma de decisiones. Microsoft Azure puede utilizarse para el análisis predictivo, que ayuda a las empresas a anticipar tendencias, mientras que IBM Watson ofrece potentes herramientas para la automatización de la atención al cliente. Estas y otras formas de plataformas basadas en la nube democratizan la IA y otras tecnologías, haciéndolas accesibles incluso a las pequeñas organizaciones.
En nuestros documentos de Cambio Futocracy para clientes tratamos esto y mucho más en detalle.
Resumen y próximos pasos
Este segundo artículo de nuestra serie sobre el replanteamiento de la sociedad y el cambio pretende ayudar a los lectores a entender por qué es esencial volver a una perspectiva de desarrollo organizacional (DO) sobre el cambio. Vivimos en una época en la que la inteligencia artificial (IA) desempeña un papel crucial en la recopilación de información y el apoyo a la toma de decisiones mediante el análisis de datos y las actualizaciones en tiempo real. Este enfoque moderno ayuda a transformar el OD de un concepto que muchos ven como anticuado en una poderosa herramienta para impulsar el cambio en organizaciones enteras; piensa en ello como «OD pero con esteroides.»
En la siguiente parte de esta serie, nos adentraremos en las razones para reevaluar la «visión comercial» tradicional del pensamiento sistémico. Por «visión comercial» nos referimos a la perspectiva a menudo simplista que trata los sistemas sólo como una forma de adaptar los modelos de cambio lineal para gestionar la complejidad. Exploraremos cómo esta visión limitada puede obstaculizar nuestra comprensión de la naturaleza intrincada e interconectada de las organizaciones, las personas y los constantes cambios que experimentan, tanto de forma consciente como inconsciente.
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